Lufthansa-Chef Carsten Spohr: „Wir müssen in der globalen Liga mitspielen“
Von Ewald König
Vorstandschef Carsten Spohr will den Konzern mit 110.000 Mitarbeitern noch internationaler aufstellen. In der Größenordnung der deutschen Unternehmen liegt Lufthansa auf Rang 20. International spielt der Konzern jedoch in einer anderen Liga: In diesem Jahr erwartet die Gruppe erstmals einen Umsatz von 40 Milliarden Euro und betreíbt rund 850 Flugzeuge. Das macht Lufthansa zur Nummer vier unter den globalen Airline-Gruppen.
„Wir wären nicht die Nummer eins in Europa, wenn wir uns auf Deutschland beschränkt hätten“, sagt Spohr in einem Gespräch mit diplo.news und einer Gruppe von Korrespondenten ausländischer Medien. „Mit der Lufthansa allein wären wir global überhaupt nicht mehr vertreten.“ Die Luftfahrt sei eine Branche, die eine bestimmte Größenordnung voraussetze, um im Wettbewerb bestehen zu können.
Kein Einzugsgebiet wie andere Airlines
Anders als viele internationale Konkurrenten könne Lufthansa nicht auf einen riesigen Heimatmarkt rund um eine einzelne Metropole bauen. New York, Chicago und Atlanta, Paris und London, aber auch Istanbul, Dubai und Doha verfügten über große Einzugsgebiete, die ihren jeweiligen Airlines zugutekämen. Lufthansa müsse ihre Wettbewerbsfähigkeit deshalb anders organisieren. Die Antwort darauf sei Diversifizierung. Neben dem Passagiergeschäft gehören Lufthansa Cargo und Lufthansa Technik zu den tragenden Säulen des Konzerns.
Künftig sieben Drehkreuze
Hinzu kommt ein Netzwerk aus mehreren Drehkreuzen. Bisher waren es sechs Drehkreuze, nach der jüngsten Entscheidung der portugiesischen Regierung vor wenigen Tagen sind es künftig sieben. Die Lufthansa erhielt den Zuschlag, sich bei der portugiesischen Fluggesellschaft TAP zu beteiligen. Damit setzte sie sich gegen Frankreich durch. Der Standort Lissabon wird als Drehkreuz ausgebaut. Die Verbindungen nach Brasilien und andere südamerikanische Destinationen sind für die Lufthansa von großem Interesse. Das Ziel: Wachstum und Skaleneffekte ermöglichen, ohne sich von einem einzigen Markt abhängig zu machen.
Europäisierung als Wachstumstreiber
Vom deutschen Heimatmarkt konnte sich die Lufthansa weitgehend unabhängig machen. Nur etwa ein Fünftel des Geschäfts entfällt nach Spohrs Angaben auf Deutschland, vier Fünftel auf den Rest der Welt. Der größte Markt außerhalb Deutschlands sind die USA, überraschenderweise gefolgt von Italien. Dort hat die Lufthansa vor kurzem mit dem Erwerb einer weiteren Airline ihre Präsenz ausgebaut.
Die Entscheidung für das Engagement in Portugal wertet Spohr ebenfalls als Signal für die Europäisierung der großen Netzwerk-Airlines. Aus den ehemaligen nationalen Flaggschiffen British Airways, Air France und Lufthansa seien zunehmend international aufgestellte Gruppen geworden.
Auch außerhalb Europas will die Lufthansa wachsen. Die Tochter Lufthansa Technik gehört nach Spohrs Angaben zu den weltweit größten Anbietern ihrer Branche. Neue internationale Standorte, unter anderem auf den Philippinen, sollen die globale Aufstellung stärken. Lufthansa Cargo verbindet mit ihrem Frachtgeschäft unter anderem Asien und die USA über den Pazifik.
Die internationale Expansion knüpft an eine lange Tradition an. Bereits bei der Gründung der Lufthansa im Jahr 1926 habe neben dem Passagierverkehr auch der Frachtverkehr eine Rolle gespielt, so Spohr. Heute sei die Diversifizierung in unterschiedliche Geschäftsfelder und Märkte ein wesentlicher Bestandteil der Konzernstrategie.
Rekord-Auftragsvolumen mit neuen Flugzeugen
Trotz der Größe des Konzerns ist Spohr mit der Profitabilität nicht zufrieden. Mittelfristig soll die operative Marge auf acht bis zehn Prozent steigen. Dabei setzt das Management auf Synergien innerhalb der Gruppe und auf eine engere Zusammenarbeit der einzelnen Gesellschaften.
Gleichzeitig investiert Lufthansa in die Modernisierung ihrer Flotte. In den kommenden 100 Wochen sollen 100 neue Flugzeuge ausgeliefert werden. Insgesamt hat der Konzern nach Spohrs Angaben 250 Flugzeuge bestellt – ein Auftragsvolumen, das es in dieser Dimension bei Lufthansa noch nicht gegeben habe.
In den neuen Maschinen werde die digitale Konnektivität verbessert. Die Ausstattung mit dem Satelliteninternet Starlink soll schrittweise ausgebaut werden. Bis Ende des Jahres sollen bereits 50 Flugzeuge entsprechend ausgerüstet sein, in den folgenden drei Jahren die gesamte Flotte von rund 850 Maschinen.
„Müssen um das besser sein, was wir teurer sind“
Die Investitionen seien auch Teil des Versuchs, Lufthansa wieder konsequent als Premiumanbieter zu positionieren. „Wie jedes Unternehmen, das in Deutschland seine Kostenbasis hat, müssen wir um das besser sein, was wir teurer sind“, sagt Spohr. Mit den Kostenstrukturen in Istanbul oder anderen internationalen Luftfahrtzentren könne Lufthansa nicht konkurrieren. Der Anspruch müsse deshalb über Qualität, Zuverlässigkeit und Service eingelöst werden.
Sorgen bereiten die Energiekosten und die zunehmenden Standortnachteile in Europa und die unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen. Europäische Airlines müssten zusätzliche Belastungen tragen, die ihre Konkurrenten nicht haben.
Kritischer Blick auf Dubai und Istanbul
Als Beispiel nennt Spohr den Emissionshandel. Wer von Frankfurt nach Singapur fliege, unterliege entsprechenden europäischen Vorgaben. Bei einer Verbindung über Dubai oder Istanbul gälten diese Regeln nicht. Auch beim Einsatz nachhaltiger Kraftstoffe müssten europäische Fluggesellschaften Anforderungen erfüllen, die Wettbewerber nicht haben.
Spohr fordert deshalb vergleichbare Rahmenbedingungen. Die europäische Luftfahrt habe in den vergangenen Jahren viel in Umweltschutz, Innovation und Technologie investiert. Wenn die Politik diese Anstrengungen erwarte, müsse sie auch dafür sorgen, dass dadurch nicht einseitige Wettbewerbsnachteile entstünden.
Die Folgen seien bereits im Streckennetz sichtbar. Der Marktanteil europäischer Fluggesellschaften auf Verbindungen nach Südostasien habe 2010 noch bei annähernd 60 Prozent gelegen und sei inzwischen auf etwa 40 Prozent zurückgegangen. Zugleich hätten Airlines aus der Golfregion und der Türkei ihre Marktposition ausgebaut.
Die Lufthansa bedient nach Spohrs Angaben nur Bangkok und Singapur in Südostasien. Mit Kuala Lumpur soll nun erstmals seit mehr als zehn Jahren wieder ein neues Ziel in der Region hinzukommen. Für Spohr ist das ein Beispiel dafür, wie stark sich die globalen Verkehrsströme verschieben. Ein wachsender Teil der Verbindungen zwischen Europa und Asien werde über die Drehkreuze am Golf und am Bosporus abgewickelt.
Deutsche Regionen, die den Anschluss verlieren
Auch innerhalb Deutschlands sieht Spohr Handlungsbedarf. Hohe Luftverkehrssteuer, Luftsicherheitsgebühren und weitere Standortkosten machten viele Verbindungen wirtschaftlich zunehmend schwierig. Die Kostenbasis des Luftverkehrsstandorts Deutschland habe sich seit 2019 verdoppelt.
Das treffe nicht nur die großen Flughäfen. Wirtschaftsstarke Regionen wie Friedrichshafen oder Paderborn seien nach Spohrs Darstellung nicht mehr an den Luftverkehr angebunden. Für eine exportorientierte Volkswirtschaft sei das ein Problem, besonders für mittelständische Unternehmen, die auf internationale Verbindungen angewiesen seien.
Nachfrage nach Flugreisen steigt
Die Nachfrage nach Flugreisen steigt indes aus Spohrs Sicht weiter. Die Luftfahrt gehöre – abgesehen von der IT- und KI-Wirtschaft – zu den weltweit am schnellsten wachsenden Branchen. Lufthansa rechnet damit, dass sich der globale Luftverkehr innerhalb der kommenden zwanzig Jahre verdoppelt.
Außerdem ändere sich die Struktur der Fluggäste: Selbst in der Business Class säßen inzwischen mehr Privatreisende als Geschäftsreisende. Kreditkartendaten zeigten, dass die Ausgaben für Reisen seit der Pandemie an Bedeutung gewonnen hätten. „Eigentlich müsse man die ‚Business Class‘ umbenennen.“
Lufthansa als Teil europäischer Souveränität
Für Spohr reicht die Bedeutung der Luftfahrt über das eigentliche Geschäft hinaus: „Wir brauchen starke europäische Airlines.“ Europäische Souveränität bedeute nicht Autarkie. Europa müsse sich weder vollständig selbst verteidigen noch vollständig selbst mit Energie versorgen können, um seine Eigenständigkeit zu stärken. Entscheidend sei, mit der Welt verbunden zu bleiben. Gerade in einer geopolitisch angespannten Welt werde diese Rolle wichtiger.
Ein Beispiel dafür sei der Luftverkehr zwischen den USA und China. Zwischen den beiden Großmächten gibt es nur rund fünfzig Flüge pro Woche. Die Lufthansa allein fliege dagegen etwa fünfzigmal pro Tag in die USA. Der Vergleich zeige, wie stark politische Spannungen und eingeschränkte Verkehrsverbindungen den Austausch zwischen Volkswirtschaften beeinflussen könnten.
Für einen Konzern mit rund 110.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 40 Milliarden Euro brauche es deshalb nicht nur eine Strategie, sondern auch einen klaren gesellschaftlichen Auftrag. Lufthansa beschreibt diesen mit dem Leitgedanken: „Connecting people, cultures and economies in a sustainable way“ – Menschen, Kulturen und Volkswirtschaften auf nachhaltige Weise miteinander zu verbinden.
„Austrian ist die pünktlichste Airline Europas“
Nach Angaben des Lufthansa-Vorstandsvorsitzenden ist die AUA die pünktlichste Airline Europas. Woran das liege? Die Österreicher seien gut, es gebe Superbewertungen für die Flugbegleiterinnen und Flugbegleiter der Austrian. Doch sei die AUA wie auch andere Gesellschaften zu klein, um allein zu überleben.
Die Austrian dürfe sich zu Recht freuen, dass sie in der Pünktlichkeit und im Service top sei. „Aber Leistung allein reicht noch nicht, man braucht auch Größe“, meinte Spohr. „Wäre die Austrian alleine, hätte sie ganz andere Sorgen. Deswegen sind wir froh, die AUA bei uns zu haben.“
Im Falle der österreichischen Fluggesellschaft mit ihrer „recht überschaubaren Flotte“ gelte „klein ist fein“: „Die Mitarbeiter kennen sich. Da wird in Wien manches pragmatisch gelöst. Das sind Sachen, die man in einem großen System wie Frankfurt, London und Paris niemals so lösen könnte.“
Flugverkehr in Wien schrumpft
Aber es gebe auch einen traurigen Grund. Der Luftverkehr in Wien wachse nicht, sondern schrumpfe. Der Flughafen sei – wie auch in Berlin – so leer, dass man pünktlich fliegen könne. Der Flughafen habe den Standortnachteil hoher Luftverkehrsabgaben in Österreich. Österreich sei schlechter angebunden als in der Vergangenheit. Deswegen sei in Wien noch Platz und man könne pünktlich fliegen.
Spohr erklärt, die Lufthansa wolle sich von einer „Gruppe von Airlines“ hin zu einer „Airline-Gruppe“ entwickeln. „Das ist nicht nur ein Wortspiel, sondern hat auf jeden Fall Auswirkungen.“ Eine Gruppe von Airlines habe zwar einen gemeinsamen Eigentümer, aber sonst vielleicht nichts. „Wir wollen jedoch so agieren, dass der Gast, der schon heute zu mehr als zur Hälfte beim Umsteigen zwei unserer Marken benutzt, es so erlebt: Wenn er als Kunde bucht und seine Meilen sammelt, wird er mit der Gruppe in Interaktion treten, aber in dem Moment, wo er an Bord eines Flugzeuges geht, also zum Fluggast wird, dominiert die einzelne Airline. "Das möchten wir sehr gefühlvoll aufrecht halten. Wenn Sie Suisse fliegen, fühlen Sie sich in der Schweiz, fliegen Sie Austrian, dann spüren Sie Österreich. Die Diversität, die Europa auszeichnet, will ich unbedingt auch in der Lufthansa erhalten.“
